Retour du NRF 2020

Le jeudi 13 février, Wynd et Retail Factory s'associaient pour livrer les dernières tendances du retail observées au NRF Retail's Big Show, le grand rendez-vous du retail mondial qui a eu lieu à New York mi-janvier.

Adeline Çabale, Co-fondatrice de l’agence Retail Factory, présentait 3 tendances retail et Ismael Ould, CEO de Wynd, 2 orientations technologiques.

Comme chaque année, le NRF rassemblait plus de 16,000 retailers venus de 99 pays pour découvrir les dernières tendances du retail présentées par quelques 800 exposants sur le salon et dans de nombreux “flagships” à travers la ville.

Le contexte du salon était un peu particulier, puisqu'aux 11 faillites de retailers américains en 2019, dont l’iconique Barneys, répondaient l’ouverture de 12 magasins Amazon Go dans Manhattan et l’ouverture de 65 magasins Alibaba en 2019, par ailleurs grand absent du rendez-vous mondial.

Deux tendances technologiques majeures se sont dégagées dans un salon beaucoup plus sobre que l’édition 2019, où le gadget technologique a cédé la place à des innovations moins photogéniques au service de l’excellence opérationnelle des retailers:

• L’omnicanal devient un modèle opérationnel mature
• Les employés en magasin reviennent au coeur de la valeur ajoutée

L’omnicanal devient un modèle opérationnel mature

L’omnicanal, ou dernièrement commerce unifié, a longtemps été une expression à la mode. Elle était synonyme de course aux nouveaux services ( livraison en point relais, à domicile, click and collect, lâcher de caddies, livraison express ou en casier) ou canaux d’interaction avec les clients (site e-commerce, réseaux sociaux, mobile commerce et dernièrement objets connectés).

Mais l’ajout de nouveaux services et canaux, a forcé les retailers à remettre en cause l’ensemble de leur modèle opérationnel:

• Les nouveaux services posent des questions de rentabilité importants, avec des coûts de livraison ou préparation élevés, alors même que le panier moyen des consommateurs en quête de commodité ne cesse de baisser
• L’enchevêtrement des canaux, encore silotés, pose la question du stock unifié, pour éviter les surstock et le mauvais routing des commandes
• La transformation du magasin en centre de service et logistique pose la question du changement du rôle des employés en magasin.
• La nécessité de s’adapter sans cesse aux habitudes changeantes des consommateurs et de créer une expérience sans couture pose la question de l’agilité des systèmes d’information, alors que les coûts d’intégration et de maintien de systèmes hétérogènes explosent.

Utiliser le magasin comme centre logistique. Walmart, géant de la grande distribution, s’est démarqué par sa capacité à mener cette transformation omnicanale à bien. Il arrivait au NRF avec une action qui se portait mieux que celle d’Amazon. Le premier retailer mondial dispose de 150 centres de distribution et 4789 magasins qui maillent le territoire américain, soit un magasin à moins de 20km de 90% des américains. Bien exploité, ce réseau permet de livrer les consommateurs à des niveaux de rentabilité bien supérieurs à Amazon, dont les coûts de livraison se sont envolés et qui perd de l’argent à chaque commande. La bourse ne s’y est pas trompée, le modèle omnicanal de Walmart est plus pérenne que le modèle e-commerce d’Amazon.

S’engager sur la promesse. La promesse, ce sont des produits, avec des services, à un moment donné. Pour le retailer, cela suppose d’avoir:

• De la visibilité du niveau de stock disponible, par magasin et service
• Le contrôle de la capacité à assurer le service, donc des plannings et ressources humaines
• La capacité de prioriser les scenarii en fonction de critères de vitesse ou rentabilité.

Le sujet est revenu sans cesse dans nos conversations avec les retailers : la visibilité sur les stock n’est plus suffisante, il faut l’associer à de la visibilité sur les ressources humaines disponibles et à un outil d’orchestration complexe, capable d’effectuer des choix qui ne peuvent plus être faits par des humains.

Utiliser l’intelligence artificielle pour optimiser la logistique. Des retailers comme H&M se sont dotés d’une équipe de data scientists de 270 personnes pour résoudre des questions à fort impact sur la rentabilité de leurs modèles opérationnels. Le géant suédois, qui avait fait la une des journaux il y a quelques mois pour ses 4.3 milliards de dollars de stocks invendus, prévoit de réduire le niveau de ses stocks à 12% de ses ventes en 2022, contre 18,6% en 2019.

Les employés en magasin reviennent au coeur de la valeur ajoutée

C’est un thème fort du NRF 2020. Alors qu’Amazon lance ses magasins “sans humain” dans Manhattan, les retailers traditionnels réalisent que l’humain est un facteur différenciant recherché par le consommateur. Certes, le passage en caisse peut être robotisé, tout comme les tâches d’inventaire. Mais ce temps libéré par des tâches à faible ajoutée permet aux employés de se concentrer sur des tâches motrices de l’expérience client : le service client, le conseil, la gestion de communauté,...

C’est une démarche que John Furner, le nouveau CEO de Walmart US et ancien CEO de Sam’s club a bien compris. Non seulement il a pris le parti d’outiller ses employés en magasin avec une plateforme à la pointe de la technologie, Ask Sam, qui leur permet d’avoir les emplois du temps, d’imprimer des étiquettes, d’avoir l’état du stock et les information produit par simple commande vocale. Il a également augmenté les salaires des chefs d’équipe et de leur donner de la flexibilité dans leurs horaires. Les résultats sont au rendez-vous, avec une réduction du turnover et une augmentation du chiffre d’affaire par magasin.

Kevin Johnson, CEO de Starbucks, a adopté la même démarche avec Deep Brew :

“L’objectif de Deep Brew est de trouver des manières d’aider les humains à avoir plus de temps pour être humains. “

Avec des applications de prise de commande vocale, d’optimisation des plannings, de personnalisation de l’offre et d’automatisation des réassorts, l'intelligence artificielle donne le temps aux barristas d’avoir un contact visuel prolongé avec les clients. Bilan: accroissement de 6% des ventes à périmètre constant et augmentation de 15% des membres du programmes de fidélité.